抵消国际金融危机负面影响的成本对策

清华大学经济管理学院  于增彪

一、引言

（一）美国次贷危机引爆的国际金融危机对我国金融领域影响不明显，但对我国实体经济的影响则相当严重。

（二）抵消金融危机对我国实体经济的负面影响的对策除市场和资金，成本不可或缺，但对其作用有三种略有差别的观点：

1.成本管理不仅是企业的一项经常性工作，而且是抵消金融危机负面影响的对策之一。

2.相对市场和资金而言，企业更容易控制成本，而成本的有效控制往往还意味着低价销售产品和节约资金。

3.为什么销售市场从繁荣到萧条的过程中有些企业倒下去、有些还能撑得住？为什么销售市场从萧条到复苏的过程中有些企业率先脱困，有些则否？成本是其中的决定因素。

       二、现有的成本管理理论与方法

（一）成本管理是一个系统，制定成本标准、执行成本标准、监控成本标准执行过程、设计和兑现成本奖惩制度等四个要素。站在管理者或上级立场看，成本管理系统不包括执行成本标准，只有其他三个要素。

（二）成本管理系统的基本类型有美国的传统标准成本系统和现代作业成本系统，日本的现代目标成本和改进成本系统，我国以邯钢为代表的责任成本制度。其中，作业成本系统、目标成本系统和责任成本系统，被称为战略成本管理系统。此外，还有在美日两国新兴的跨组织成本管理系统，德国的弹性成本计划与控制系统（GPK），资本支出中成本效益分析等。

（三）成本管理系统的目标，一是降低成本，即成本现在比过去低；二是控制成本，未来成本等于现在拟定的成本水平；三是成本增值，即通过成本增减，提高或者至少不降低公司价值或收益。

三、、      我国成本管理的潜力

    将强化成本管理作为抵消金融危机负面影响的有效途径，关键还在于成本管理领域是否存在着潜力。回答应该是肯定的。

（一）2003－2008年，我国GDP以每年10％以上的速度持续增长，企业销售市场繁荣，这种情况不仅掩盖了企业原有的成本问题，而且导致多数企业注重销售而忽略成本。

（二）有些企业甚至掌握着国际先进技术，但大多数企业技术水平较低，利用中间技术节能减排、降低成本、增加盈利，还存在着巨大空间。

（三）成功的民营企业的发展有两条清晰的路径，一是投机，二是选择了成本低、盈利空间大、适销对路的产品，只要有机会、有产品，成本就不是问题。特别是，民营企业老板“一夜暴富”的思想虽然已收敛很多，但依然强烈，他们关心人工成本，其他成本并不在乎。成本管理仍然是民营企业的软肋。

（四）国有企业成本管理动力不足，部分原因是国企改革还没有完全到位，部分原因是新的制度设计有缺陷而动力不足。

（五）      上市公司及大型国企的中高层再现人浮于事、官僚主义的倾向，公司管理费用偏高集中反映了这种倾向。        

（六）我国成本管理相对说来还比较落后，还有巨大的精进空间。

。g 四、成本管理的对策：实施成本领先战略

（一）成本领先战略

1．所谓战略，有两层基本含义，一是指企业长期的和整体的目标；二是指发现和满足利益相关者需要的过程。利益相关者是指那些能够影响企业又受企业影响的个人或者群体，通常是指股东、客户、员工、商业伙伴、社区（社会和物理的环境）等五类群体。

2．成本领先战略就是以更低的成本满足相同的利益相关者的需要或以相同的成本满足利益相关者更多的需要。

3．成本领先战略最适用的条件，一是企业处于完全竞争市场，其产品或服务为“大路货”，不能控制价格；二是企业处于盈亏平衡边缘，以便立即见效，鼓舞士气。这里将做某些必要的变通。

（二）实施成本领先战略的原则

1．成本增减必须兼顾各利益相关者的需要，不能为了一个或几个利益相关者的利益而牺牲另一个或几个利益相关者的利益。

2．战略的设计和实施必须立足我国国情，尽量将我国企业的经验与国外的最新成果及先进经验结合起来。

3．摈弃将成本领先战略等同于降低成本、将降低成本等同于减员增效、将减员增效等同于裁减生产工人、降低员工工资的偏狭理念。

4．          系统性和可操作性

（三）以成本领先战略为核心的成本管理方案   

1．成本管理的组织框架

（1）从会计角度看，企业组织图中的所有单位可区分为成本中心（或成本承包单位）、利润中心和投资中心。

（2）企业要设立由采购、生产、销售、技术和财务跨部门的成本管理团队，作为企业高层成本管理的参谋，并在业务上指导各级各单位各成员的成本管理工作。

（3）财务部门应对成本目标的确定和分解提供信息支撑，发挥监控作用，参与奖惩制度的设计。

2．确定成本目标

（1）采用邯钢的“倒算法”，公式为：销售收入 －目标利润 ＝ 目标成本

（2）从战略上考虑，抵消国际金融危机负面影响的目标成本，应该足以支撑企业盈利或者企业目标利润，在当前国际金融危机环境中，企业应根据自身情况，按照三种水平依次进行选择：

第一，“不倒闭”目标成本，这时假定目标利润为负的固定成本，目标成本则为总成本减掉固定成本，等于变动成本，也就是总变动成本等于销售收入或者单位变动成本等于销售价格。一家企业达不到这种状态，只能倒闭，达到这种状态，可暂时“活下来”，但不能保障“持续经营”

第二，“不亏损”目标成本，这时仍假定目标利润为0，但目标成本为完全成本，也就是说，这时产品的单位成本等于单位售价。一家企业达到这种状态，就能“持续经营”，但尚未达到脱困的境地。

第三，“有盈利”目标成本，这是假定目标利润大于0，目标成本是完全成本，这时产品的单位成本小于单位售价。其中目标利润的确定，可参考行业或者全国的平均投资报酬率（ROI），计算总目标利润，再除以销量计算单位产品目标利润。一家企业达到这种状态，就达到了脱困的境地。

3．分解成本指标和指定成本责任

（1）分解成本指标与指定成本责任是一个问题的两个方面。从企业总体看，它们是控制和执行的组成部分，应该说，没有成本指标分解，就无所谓实现成本目标问题。但从企业内部一个层级、单位或个人看，它们又属于目标确定的组成部分。

（2）指标成本分解是我国成本管理的传统。

（3）指定成本责任就是将分解的指标当作责任，完成指标需要配给相应的权利和获得一定的奖赏，即所谓权利、责任和利益的统一。

（4）分解后的指是一个体系，表明各项指标之间无论在逻辑上还是数量上都存在着勾稽关系，每一个明细指标都可以推导到企业的战略目标，正是大庆所谓“提起来是一串，放下去是一片”。

（5）指标分解的方法多种多样，我国邯钢将公司总成本指标向13个主体承包单位分解的方法是按照生产工艺倒算已众所周知，河北涿鹿化肥厂则有分割法、指标变形法和权数法。美国卡普兰的方法是先将成本当作平衡计分卡中的财务类指标之一，然后再按层级、单位直到个人建立相互联系的平衡计分卡，最终将成本指标分解，可谓“人人肩上有平衡卡”。

（6）企业成本指标的执行者有两类：一是生产业务人员，所谓蓝领，二是非生产人员，所谓白领。对于蓝领，一是考核工作量，二是贯彻《劳动合同法》，三是和谐与企业的关系，提高忠诚度。对于白领，关键是考核流程的遵守情况，国外有人估计，管理问题中的94％源于流程设计。

4．成本控制程序：计量

（1）成本控制程序包括计量、分析和反馈报告三个阶段，是上级用来监督成本中心的成本目标执行的进度和结果，以保障成本目标的完成或超额完成，这里主要讨论计量阶段的问题。

（2）计量，用来反映成本中心成本目标执行进度和结果，使用的工具是成本核算和成本结算。

5．成本控制：奖惩制度

（1）我国企业成本奖惩制度欠缺。

（2）在操作层面上，奖惩制度就是将业绩指标与奖惩资源有机地结合起来。理论上，成本奖惩制度是成本指标与奖惩资源的结合，但无论在我国还是在发达国家的成本管理实务上，这样以单纯成本指标为基础奖惩制度还比较少见。

（3）邯钢经验只是将成本作为否定指标，还有其他多项指标。例如一炼钢厂的业绩考核指标包括吨钢成本、产量、品种、质量、单项消耗、安全、内部利润等7项（类）指标。美国企业自上世纪80年代以来，将成本指标纳入平衡计分卡体系，更强调对成本动因指标的考核。邯钢承包协议书与卡普兰的平衡计分卡确有相似之处，但平衡计分卡有体现战略的目的（Objectives）一项，再加上战略地图，将成本及其他指标与战略特别明显地连接起来。按照平衡计分卡的思路，就是从成本指标出发，按照财务、客户、内部业务流程、学习与增长画一张战略地图，然后在平衡计分卡上推导出业绩指标体系和实现指标的措施。

（4）所谓指标权重一方面是指某项指标在整个指标体系中所占比重，另一方面也是该项指标在既定奖惩资源中所分享的份额。成本指标的权重是指成本指标所对应的奖惩资源的份额。邯钢经验又多了一层含义，那就是：如果成本指标完成成了是这样，如果完不成，则对应100％的奖惩资源，即所谓“成本否决”。

（5）奖惩资源分物质和精神两类；物质奖惩资源又细分为货币性和非货币性。人们通常重视货币性奖惩资源，即现金或现金等价物，但非货币性和精神类奖惩资源同样重要。

（6）将业绩指标与奖惩资源结合起来的基本方式是规定执行者在未完成、完成、和超额完成成本指标时所获得的奖励资源或所受到的惩罚。我国流行的做法就是上下级之间在年末或年初签订的绩效合同，绩效合同中包括成本奖惩制度。